2010年1月31日，中央一号文件正式发布“实施花生良种补贴试点”、“大力发展油料生产，加快优质花生生产基地县建设”等惠农政策在文件中首次被提及。

但是这背后，却有山东鲁花集团公司的故事。

去年6月27日，国务院总理温家宝在山东视察时，鲁花集团董事长孙孟全作为山东省骨干企业代表参加了温总理主持召开的企业家座谈会。座谈会上，孙孟全向温总理提出了“一增一减”战略构想：一增是让老百姓每亩花生增产100公斤，增产后农民即可增收；一减是生产浓香油，减少食用油消费量，从而减少我国食用油的进口。

温总理当即答复：“不给花生农民补贴是不公平的，今年来不及的话，明年一定要给花生农民补贴。”半年后，实施花生良种补贴试点的政策就出台了。

山东烟台莱阳市的主干道龙门东路上，很远就能看见一座座明黄色的“鲁花风格”的办公楼群，在阳光下显得温暖耀眼。鲁花集团的员工很自豪地说“这是我们的鲁花黄”，如同花生油一样的颜色是鲁花的标志。

2009年，金融?；挠跋煜?，消费市场一直阴霾不尽，鲁花集团却有了不俗的业绩，2009年的销售额达到74亿元，税前利润16.9亿元，税后净利接近6亿元。而2008年销售收入65亿元，2007年销售收入是58亿元，2006年则是37亿元。业绩的增长，一方面源自于近年来食用油价格的震荡走高，另一方面则是鲁花在小包装花生油市场的独特市场策略。

创立品牌

老百姓日常生活离不开食用油，但是中国的小包装食用油行业却是个年轻的行当。小包装食用油的出现，颠覆了老百姓持续多年拿着油瓶子去粮油站打散油的历史，吃上了更有营养、更健康的精炼食油。

作为老百姓日常生活中必不可少的产品，食用油的需求刚性非常强，因此也成为众多大企业和大资本的必争之地。鲁花能够在这个市场上逐渐确立自身的地位，专注和坚持是非常重要的因素。

上世纪90年代初，出生于马来西亚的华裔富商郭鹤年的侄子郭孔丰联合印尼油棕王吴笙福、全球四大粮商之一的美国ADM公司以及中粮联合创办了丰益控股，并推出了家喻户晓的小包装食用油品牌——金龙鱼。

丰益控股后与ADM合资组建了益海集团，2006年收购了同是郭氏旗下的嘉里粮油，成为益海嘉里投资有限公司（简称益海嘉里）逐步发展了16个小包装食用油品牌：金龙鱼、元宝、胡姬花等等。

20世纪90年代中期，中粮集团决定大力培养自有的“福临门”品牌，期望在小包装食用油市场上有所作为。中粮系小包装食用油的出现打破了金龙鱼的独家经营局面。至今，益海嘉里和中粮是中国小包装食用油领域的前两巨头。

鲁花集团作为后起之秀，在山东莱阳快速崛起，专攻小包装花生油市场。

在盛产花生的胶东半岛上，向来不缺的是生产花生油的小厂，每年9月下旬到第二年春天，成百上千的小型花生油厂一齐炼油，使得胶东半岛香气扑鼻。鲁花如何在这样一个花生油生产大省脱颖而出，并挤进了品牌第三的行列呢？

小包装食用油的国内市场占有率第一名益海嘉里喜欢全线发展，集团作战。多品牌策略是益海嘉里一贯的举措。不同的消费习惯使得不同的地区有着明显的地域区分：长江流域喜欢食用菜籽油，于是他们在长江流域主打的是鲤鱼牌菜籽油；而华北、山东等地区则喜欢食用花生油，益海嘉里又推出了胡姬花品牌的花生油。益海嘉里经过20年来的发展，推出了16个品牌的小包装食用油。

另一方面，益海嘉里的当家品牌“金龙鱼”也拥有相当全面的产品线：色拉油、花生油、大豆油、调和油、粟米油等等一应俱全。

益海嘉里如此的市场推广，虽然是“集团军作战”，有大规模的优势，在专业性、细分领域上却也给了竞争品牌的机会。

鲁花则正是看准了花生油这个细分市场，集中全力出击，抢占了这个细分市场的头筹。在益海嘉里系跑马圈地的发展色拉油、调和油的同时，鲁花在莱阳默默研发花生榨油的生产工艺，1992年成功创造了“5s纯物理压榨工艺”。这种工艺是指通过先进技术对选料、焙炒、压榨、过滤、存储几大环节的严格管控，它全过程都不需要添加化学产品，也就不存在溶剂残留问题，可以保存成品油脂中的天然营养成份和花生的天然香味。和“5s压榨”工艺不同的是，市面上应用较多的浸出法则采用有机溶剂提取法，通过将油料与六号溶剂油等有机溶剂充分结合后进行抽提，然后再进行精练达到食用的标准。

如何让鲁花研发6年的5s压榨技术区别于传统的土榨油和浸出法榨油技术，获得大家的认同呢？

孙孟全请来知名广告公司为鲁花的品牌形象做策划，并开始在央视上做广告，快速建立起鲁花的花生油品牌。鲁花的员工现在回忆当初的情形，会不由自主地佩服孙孟全的胆略，“当时鲁花没那么大，孙总可有魄力了，去请很贵的广告公司，去中央电视台做广告。”

多年来，鲁花花生油的广告一直都是一双手挤压着一颗大花生，压出一滴滴金灿灿的花生油来，并且画外音永远都是那句：5s压榨花生油，榨取花生的第一道原汁。

这个广告将复杂的花生生产工艺深入浅出的诠释给受众，并且双手挤花生榨出油的形象从未换过，年复一年，给观众留下了深刻的印象，建立了鲁花以优质花生油打天下的品牌形象。

不仅如此，鲁花还打出了民族牌。首先花生油与调和油不同，调和油是“舶来品”，而花生油则是发源于中国，老百姓有多年吃花生油的传统。而且有别于益海嘉里这样的外资企业，鲁花的股权结构里51%掌握在民营资本手中。于是鲁花的宗旨“产业报国，惠利民生”都是反复在打这样的民族牌。

莱阳姜疃镇是鲁花的发源地，鲁花的前身是姜疃镇的物资站。这里上了年纪的乡亲们还都清楚地记得，孙孟全带着大家把从姜疃物资站办的小炼油厂发展壮大。2001年鲁花集团把总部从姜疃迁到莱阳城，开始走品牌之路，11年来，销售收入从1亿元增长到74亿元，花生油年生产能力超过80万吨。

2010~2015年中国食用油市场投资分析及前景预测报告显示：“中国油脂产业总体增长大约在5%~6%，小包装食用油的增长幅度远远高于散油的平均增长，年增幅预计超过20%。现阶段，小包装食用油已在城市市场打开销路，并逐步向农村市场渗透。”

开拓国内小包装食用油市场是横向和纵向结合的过程，横向就是企业和品牌之间的竞争，而纵向的意思就是在整个市场的开拓。

由于经济发展的限制，国内还有很大一部分人还在食用动物脂肪油或者散装油，小包装食用油发展20年来，主要占领了城市市场，但还不到整个食用油市场的20%。随着国民收入的不断增长，对健康的要求日益升高，意味着小包装食用油还有很大的市场成长空间。

至今，鲁花集团的利润率、花生油市场份额领先于同行，成为其他粮油巨头们不敢小视的对手。但鲁花坚持主打花生油的路线，调和油、芝麻香油只是很少的一部分，鲁花开始着力在花生油领域贯通上下游产业链。

向上游延伸

近年来，鲁花年均收购花生原料130~150万吨，而全国花生年产量1500多万吨。从数字来看，鲁花是国内花生消费大户。向上游延伸，降低原材料成本也是鲁花的内在发展需求。

2009年，尤其在下半年，花生油的价格短期波动剧烈犹如过山车一般，但是鲁花抓住了上游的原料，也就抓住了成本。

大豆油、调和油的主要原料大豆和花生油的主要原料花生的特点迥异。国产大豆的出油率大约是11%~16%，而进口转基因大豆出油率则高达17%~21%，大豆油和调和油的原料大豆主要依靠进口。而花生油的原料花生则可以全部国内满足。

鲁花集团这些年来发展了20多家油厂，首当其冲的选址原则是靠近原料产地。总部莱阳一直是花生盛产地自不必说，之后在河南周口、湖北襄阳、江苏新沂等花生产地开建了鲁花的花生油公司，而内蒙古鲁花葵花仁油公司选址在内蒙古是源于那里有幅员辽阔的向日葵产地。对于鲁花来说，这些紧靠着原料产地的油厂能快速收购到更好更新鲜的原料，并节省了运输成本，能更好地掌握上游原料。

每年9月中旬开始，花生的收获季到来了。鲁花集团在各地的油厂就在门口开设专门的收花生窗口，花生农直接把花生拉到油厂门口，先过磅称毛重，然后抽样检验，根据检测结果和收购标准来比对价格。单价出来后，就卸车称净重，结账过后，收购过程就完成了。

鲁花收购花生的进程从最初用算盘发展到后来用计算器，而现在则直接把取样的花生送到检验仪器里去，1小时内就能出检验结果，然后比对花生的标准定价。整个收购花生的过程公平、快速，严格按照花生的品质来定价，而且从不打白条、不拖欠花生农一分钱。与以往漫长的收粮进程相比，鲁花快速先进的取样检测化验、评估花生等级的整个流程让花生农的等候时间低于1个小时。鲁花总能赢得更多花生农的好感、积极性更高，花生油原料的来源也日益稳定。

孙孟全很早就意识到，随着企业的发展，对于原料等上游产业链的掌握很有必要。鲁花需要延伸到上游，帮助农民种更高产优质的花生，配合花生农管理，进而发展纵向一体化的产业链。

2009年鲁花集团正式组建成立了山东鲁花种业有限公司，目前，鲁花种业公司拥有员工100多人，其中种业技术人员56人。鲁花种业公司与农科院合作进行花生优质种子的研发，培育高产量、高含油量、高油酸的花生良种。经过小范围实验，相似的土壤、气候条件，过去花生果单产300~350公斤，现在用鲁花种业培植的新花生品种，单产可达450~500公斤。

对用鲁花种业公司优质种子的花生农，鲁花有这样一条收购政策：如果是用鲁花种业公司研发的种子的花生农，收购价格会比同等质量的花生高2毛钱/市斤。这样进一步提高花生农的收入、进一步推动花生农种花生的积极性。

鲁花种业成立第一年就已经发展花生农民种了近7万亩花生。鲁花种业的目标是，发展花生种植基地1000万亩，让千万花生农民成为鲁花的厂外员工。鲁花向上游延伸，从种植基地开始做起，建成种子推广、原料控制、加工生产、市场销售的完整的花生油产业链条。

终端控制力

小包装食用油销售的规律性极强，惯例的销售高潮出现在每年的中秋、春节前夕。2010年农历春节前夕，鲁花又开始了紧张刺激的“龙虎榜”排行。

这个龙虎榜是指，在每年农历春节前一个月，全国的销售人员按照这一个月的销售情况评比排出“龙虎榜”，在春节后张榜公布，论功行赏。在每年销售的最高潮，“龙虎榜”激励每个业务员、销售公司的士气，冲刺出各自最好的销售业绩。

历年的“龙虎榜”排行，源于鲁花销售模式和行业里其他企业主要以经销商经营的模式迥异。益海嘉里多年来一直沿袭在全国撒网直接寻找强势经销商代理经销。

鲁花在全国建立了63个销售公司，每个省至少都有一个销售分公司，而个别花生油消费大?。ㄊ校┤缟蕉?，则有好几个销售分公司。由63个销售公司面对当地的客户（包括经销商与卖?。?。

这种自建销售公司的模式最初曾遭到过业界的质疑，“这样的成本很大、风险很大！”但是经过市场的检验，这种自建销售公司对鲁花是适合的。

鲁花集团总部一发号施令，遍布全国各地的63个销售公司就能迅速执行相应的销售措施，对于统一市场价格和销售方式很有利。对于小包装食用油瞬息万变的市场来说，鲁花的营销模式能极快地应对市场的变化。

每天早上十点，鲁花集团领导以及相关负责人都会收到一条短信，内容是前一天鲁花每一个品类的销售额。每天的销售数据反馈到鲁花成本管理中心、市场部、商务部等根据各种指标的变化来随时指导价格的变化，灵活反应。

如何掌握销售终端的真实情况往往让品牌商感到头痛。但鲁花的对策是：每一瓶鲁花的花生油都可以追溯到自己的“出生资料”，哪个油厂、哪条生产线生产的花生油，不仅仅以外箱和瓶子上的二维条码来反映。每个鲁花油瓶的瓶身上有一个唯一的喷码，从哪里来（生产单位、车间、生产线、出厂日期等相关信息）、到哪里去（在系统里能查到它到了哪个销售公司，进入哪个卖?。┒寄苡星逦姆从?。相比起二维条码，喷码的优势更大，因为条码通常印刷在花生油的瓶身标签上、或者外箱上，很容易被撕掉损毁。但是喷码基本可以完全保留，实现每瓶花生油的“身份”可追溯，防止了假冒和窜货，确保对生产、流通全流程的监督。

因为很多终端渠道都是全国性连锁经营的，鲁花集团通过三方寄售业务管理模式来管理连锁渠道。由鲁花集团与连锁集团签订总的购销合同，并负责票务和结款。对各地分店的业绩进行汇总统计，实现了一张单据三方记账，信息高度共享，解决了集团对连锁销售业务的精细管理问题。

随着鲁花的快速增长，客户交易额也在不断增长，为了控制潜在的风险。鲁花集团公司要进行客户信用控制：对客户信贷限额、信贷期限管理、超信贷限额发货实行了三级审批制度。“通过严格执行应收账款管理制度，应收账款周转率由四年前的110天缩减到现在的16天，几年来来基本没有发生应收账款的呆坏账损失。”鲁花集团副总裁盖玉兴介绍。

作为一家农产品企业，鲁花所奉行的策略是纵向一体化，不仅要在终端市场建立有影响力的品牌和渠道控制能力，还要向上游延伸，对花生的品种和种植业要有足够的影响力。这样的企业将不仅仅因为定位独特而获得细分市场的相对份额，更是在某一个产业领域拥有绝对的控制地位。

鲁花的目标是在2010年，花生油的年生产能力达到100万吨、销售收入达到100亿元，发展花生种植基地1000万亩，让千万农民成为鲁花的厂外员工。相对鲁花2009年74亿元的销售收入，要在1年的时间内实现100亿元的销售收入，挑战不小，需要鲁花打造更强的上下游产业链整合能力。

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